Unternehmensführung im digitalen Zeitalter | Teil 3 – mit Prof. Dr. Stefan Kolb (DHBW Karlsruhe)

Im letzten Teil der Papershift Expert Series zur digitalen Unternehmensführung geht Expert Prof. Dr. Stefan Kolb auf die Vorzüge von Startups ein und welche Aspekte größere Unternehmen von Startups lernen können.
Unternehmensführung im digitalen Zeitalter | Teil 3 – mit Prof. Dr. Stefan Kolb (DHBW Karlsruhe)

Von Startups lernen und Fallstricke vermeiden

Es dürfte für manche Unternehmensführung eine Herausforderung werden, sich ausgerechnet an der Vorgehensweise innovativer Gründer zu orientieren und von Startups lernen zu können. Doch gerade hier liegt eine Riesenchance, wie Prof. Dr. Stefan Kolb (DHBW Karlsruhe) im Gespräch mit Tim Lippmann, Team Lead im Papershift Sales, betont. Denn eines ist gewiss: Auch etablierte Unternehmen mit ihren über lange Zeit gewachsenen Strukturen müssen mit den durch die Megatrends (wie beispielsweise War of Talents und New Work) unserer Zeit befeuerten Veränderungen mithalten können – und deren Geschwindigkeit nimmt permanent zu. Stefan verwendet im Zusammenhang mit der Digitalisierung von Geschäftsmodellen nicht umsonst den Begriff Agilität. Dies ist einer der Punkte, an denen große und seit Jahren erfolgreiche Unternehmen von den Newcomern einiges lernen können – und sollten.

Stichwort: Agilität – Existenzgründer machen es vor

Was ist das eigentlich: die viel zitierte Agilität? Hinter diesem Begriff verbirgt sich die Beweglichkeit, Wendigkeit oder auch Gewandtheit von Personen und Organisationen, aber auch von Strukturen oder Prozessen. Mit hoher Agilität können diese flexibel reagieren, sobald unvorhergesehene Ereignisse eintreten und neue Anforderungen an das Unternehmen und seine Führung gestellt werden. Das heißt aber auch, dass die Unternehmensführung nicht nur auf Veränderungen reagiert, sondern proaktiv vorgeht – und hier kann man viel von Startups lernen, da sie eindeutig die Nase vorn haben.

Von Startups lernen: kleine Teams, flache Hierarchien, innovative Methoden

Es liegt auf der Hand, dass die Teams kurz nach einer Firmengründung noch relativ klein sind: Die Gründer binden zu diesem Zeitpunkt nur die Fachkompetenz ein, die sie nicht selbst mitbringen, um zunächst ihre Produkte oder ihre Dienstleistungen zur Marktreife zu bringen. Absprachen sind deutlich einfacher als in komplex strukturierten Unternehmen, da die Teammitglieder ohnehin in der Anfangsphase verschiedene Bereiche bestreiten. Es gibt auch noch keine abgegrenzte Unternehmensführung, im Gegenteil, sie ist in der Regel Teil des operativen Teams, das die Wege für den Markteintritt und erste Umsätze ebnet.

Doch auch in der Folge wird die Hierarchie des Unternehmens in der Regel vergleichsweise flach bleiben, die Corporate Governance muss sich nach und nach entwickeln und etablieren. Es mögen zwar bereits ein Unternehmensleitbild formuliert sein und die relevanten Gesetze, Richtlinien und Absichtserklärungen den Rahmen des Handelns bilden, das Ganze ist jedoch noch mit Leben zu füllen – genau wie die Unternehmensleitung und -überwachung. Hier können größere Unternehmen viel von Startups lernen und sich an die Anfangsphase der eigenen Unternehmensgründung zurück orientieren.

Trail and Error vs. langwierige Planung

Vor allem die Gründerszene greift auf Arbeitsmethoden zurück, die ursprünglich aus der IT stammen: Design Thinking, Scrum und andere Varianten des agilen Arbeitens sorgen für Geschwindigkeit – bei der Entwicklung neuer Ideen und entsprechender Prototypen, den Tests, den Entscheidungen und der Vorbereitung für den Markt. Das Prinzip Trail and Error, also Versuch und Irrtum, wird hier gelebt, während große Unternehmen die Unternehmensplanung meist akribisch und auf lange Sicht betreiben, um dann die großen Ziele auf passende Teilschritte herunterzubrechen.

Schon im Zuge der Planung können sich jedoch Veränderungen im Marktumfeld ergeben, wenn beispielsweise ein digitaler Mitbewerber auf den Markt drängt oder eine neue Technologie dem aktuellen Geschäftsmodell den Boden entzieht. Auch, wenn die Unternehmensführung die Entwicklungen im Blick behält, bleibt doch die Frage: Wie viel Zeit ist notwendig, um die Ausrichtung des Unternehmens und das eigene Geschäftsmodell an die neuen Gegebenheiten anzupassen? Sind diese dann noch aktuell – oder hinkt das überarbeitete Modell dann wieder der Entwicklung hinterher?

Digitalisierung als Chefsache: Unternehmensführung in der Pflicht

Ein solches Innovationsvorhaben kann nur erfolgreich sein, wenn die Unternehmensführung nicht nur dahintersteht, sondern auch vorangeht – als gutes Beispiel. Lässt sich die Führung des Unternehmens jedoch nach wie vor von der Sekretärin die E-Mail ausdrucken, kann sie nicht erwarten, dass die Belegschaft bei der Aufgabe der Digitalisierung mitzieht. Warum sollte diese sich mit derart gravierenden Neuerungen auseinandersetzen, wenn der Chef diesen Umstellungsprozess nicht selbst durchläuft?

In diesem Kontext ist es essenziell, dass groß angekündigten Vorhaben auch ganz reelle Taten folgen: Will die Führung etwas Neues, muss auch Raum dafür geschaffen werden, indem zum Beispiel Prozesse schlanker und schneller, aber auch die Kennzahlen und die darauf basierende Belohnung angepasst werden. Der Lernprozess fordert Ressourcen – eine direkte Renditesteigerung ist hier nicht zu erwarten. Zunächst benötigen die Mitarbeiter also Motivation und Unterstützung, schließlich tragen sie die Digitalisierung des Unternehmens.

Unternehmensleitung braucht Strategie – oder zumindest Planung

Um es auf den Punkt zu bringen: Den einen goldenen Weg bei der Digitalisierung des Unternehmens gibt es nicht – Reibungen sind nicht zu vermeiden. Allerdings lauern einige Fallstricke, die sich mit einem umsichtigen und alle Aspekte berücksichtigenden Vorgehen wenigstens reduzieren lassen. Und es ist auch nicht sinnvoll, auf der einmal gewählten Sicht der Dinge zu beharren, wenn diese sich im Laufe des Prozesses als falsch erweist. Mit seinen Erfahrungen aus verschiedenen Digitalisierungsprojekten in der Industrie formuliert Stefan einige praktische Empfehlungen, die sich an die verschiedenen Hierarchiestufen richten.

Unternehmensführung – Top-Management

Es sind zwei Wege möglich, um die Digitalisierung des Unternehmens erfolgreich umzusetzen:

  1. Die Führung entwickelt eine Strategie, sie beantwortet also im Vorfeld die Frage, welche Bereiche wann mit welchem Ziel digitalisiert werden sollen und setzt ein entsprechendes Team ein.
  2. Die Führung plant zwar die Digitalisierung, überlässt aber dem operativen Team zunächst das Identifizieren von Chancen. Auf der Grundlage dieser Vorarbeit kann die Unternehmensführung wiederum eine Strategie erarbeiten.

Um zügig voranzukommen, sollten diese Teams ab der Gründung unbedingt direkt der Unternehmensführung unterstellt werden oder zumindest einen dort aktiven Paten erhalten, der das Projekt verantwortet und ihm Rückendeckung gibt. Das beschleunigt nicht nur die grundsätzlichen Entscheidungen, sondern die Lösung der während des Prozesses auftauchenden Probleme.

Mittleres Management

Führungspersonen auf dieser Ebene sollten sich Gedanken machen – und diese mit dem Top-Management abstimmen -, wie sie das operative Team motivieren können, welchen Anreiz es erhält, um ein erstklassiges Ergebnis abzuliefern. Als Incentives kommen beispielsweise neue Karrierepfade für das Business Development im Innovationskontext in Frage, sodass sich auch auf längere Sicht eine spannende berufliche Perspektive eröffnet. Ein weiteres interessantes Anreizmodell können Mitarbeiterbeteiligungen oder die Aussicht auf die Position einer Führungskraft sein, sollte aus dem Projekt ein neues Geschäftsmodell oder ein Start-up entstehen.

Denn ein Aspekt ist nicht zu unterschätzen: Die Teammitglieder, die operativ mit der Digitalisierung befasst sind, stehen in einem permanenten Spannungsfeld, wie Stefan betont: „…operativ – im Sinne von hemdsärmelig mal Ideen entwickeln – und strategisch am nächsten Tag dann das Top-Management vielleicht dann auch abzuholen, wo stehen wir denn, was läuft gut, was läuft nicht so gut. Und gleichzeitig sind diese Mitarbeiter mitunter auch mit Gegenwind konfrontiert, also auch marktlich“ – keine einfache Situation. Hinzu kommt die Frage, wie es nach Abschluss des Projektes weitergeht. Hier im Sinne aller Beteiligten eine tragfähige Lösung zu finden, hilft bei der Erreichung der Unternehmensziele.

Arbeitsebene

Die Zusammensetzung der operativen Teams ist ein weiterer Punkt, der die Aufmerksamkeit der Unternehmensführung verdient: Es sollten sämtliche relevanten Kompetenzen vertreten sein. Sinnvoll ist es, die Erfahrung älterer Mitarbeiter ebenso einzubinden wie den frischen, unvoreingenommenen Blick externer Experten. So schaffen Unternehmen den optimalen Raum für eine intrinsische Motivation im Team.

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Zusammenfassung

Das ausführliche Gespräch mit Prof. Dr. Stefan Kolb lenkt nicht umsonst den Fokus auf die organisationalen Faktoren der Digitalisierung eines Unternehmens: Bereits die Art und Weise, wie dieser Prozess vorbereitet und aufgesetzt wird, entscheidet über dessen Zielerreichung.

 

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Verfasst von Sianca Maria Gentner

Mit dem Fokus auf Experteninterviews und News aus der HR-Welt liefert Sianca interessante Einblicke in die Kooperationsarbeit von Papershift.